a)
Først lager vi et organisasjonskart basert på opplysningene i oppgaveteksten:
Som vi ser her har bedriften en linje-stabsløsning. Det går også tydelig frem at de har en arbeidsløsning basert på funksjon. Under den daglige lederen og staben, så er bedriften delt i to avdelinger - anlegg og prosjektering. Allerede der skjønner vi at det her er de ansattes funksjon som avgjør inndelingen i bedriften. Helt nederst ser vi hvilke typer ansatte som hører til hver av de to avdelingene. En gruppe ansatte som mangler er arbeiderne, de som faktisk utfører byggingen av fasadene, og disse skulle ha vært plassert under arbeidslederne i anleggsavdelingen.
Årsaken til at bedriften er organisert på denne måten er at de ansatte spesialiseres innenfor sine fagfelt, og dermed kan jobbe mer effektivt. Det er også en veldig klar og tydelig inndeling, som sørger for trygghet - alle kjenner sin plass i det store systemet, slik at man unngår nedsatt arbeidsevne pga usikkerhet. Det finnes dog alltid to sider av samme sak, og denne spesialiseringen kan bli en utfordring og trussel på lengre sikt. Dette fordi mange kan føle at de kun jobber på rutine, og at det er for lite variasjon i arbeidslivet. I tillegg hemmer det bedriftens omstillingsevne, i og med at de ansatte da ikke utvikler kompetanse på flere områder. Å ha allsidige arbeidere kan ofte tjene bedrifter i dårlige tider. I tillegg kan arbeidsgruppene bli overfokuserte på sitt fagfelt og glemmer å ta hensyn til bedriftens felles mål. F.eks. kan økonomene sette en hindring for bedrifter som ønsker å prioritere miljøvennlighet framfor lønnsomhet.
b)
Det kan være flere årsaker til at bedriften har kommunikasjonsproblemer. For det første kan det være at veien fra toppen (daglig leder) til bunnen (arbeiderne) er for lang og komplisert. Vi vet alle at en muntlig fortalt historie endrer seg for hver gang den blir gjenfortalt, og dette kan selvsagt også skje innenfor bedrifter. Dette er en av utfordringene med å ha såpass mange ledd i en bedrift, og kan, som sagt, forårsake betydelige misforståelser. En annen ting, som for så vidt inngår i det som ble skrevet i forrige avsnitt, er dårlig formidlingsevne blant lederne. Det er helt nødvendig at ledere skal kunne gjøre seg forstått skriftlig og muntlig, ettersom lederskap kan defineres som ytelsesfremkallende kommunikasjon - man skal presse det beste ut av de du har ansvar for (på hvilken måte dette bør gjøres kan diskuteres).
For å løse slike problemer bør man legge vekt på kommunikasjonsevner under en ansettelsesprosess av en leder. Man er også nødt til å skape effektive kommunikasjonsveier mellom de forskjellige leddene i bedriften, slik at meldingen kommer så "uberørt" som mulig fram. For ledere kan det ofte føles viktig å til en hver tid ha kontroll på hva de under dem foretar seg, men dette er kanskje ikke alltid det mest effekktive? Om vi tar utgangspunkt i organisasjonskartet i oppgave a), så ser vi at en beskjed fra ingeniørene i anleggsavdelingen til sivilingeniørene i prosjekteringsavdelingen må innom flere ledd før den kommer fram. Kanskje kan bedriften være tjent ved å gi de ansatte mer ansvar?
c)
Ettersom bedriften etter sigende har et problem med innsatsnivået til de ansatte i anleggsavdelingen, så kan det virke som Kaja må vurdere å bruke en litt mer autoritær stil. Å være autoritær går ikke ut på å ta det helt til det ekstreme, der du kan kalles diktatorisk, men å bygge opp en respekt slik at arbeiderne ønsker å jobbe godt for deg. Dette innebærer ofte også å ha en viss form for demokratisk lederstil, men ikke i for høy grad da det kan føre til ytterligere reduksjon av motivasjon. I mine øyne skal en leder tørre å ta egne avgjørelser, selv om mange ansatte kanskje ikke er enig, og lederen bør kunne danne et image som en de ansatte ikke direkte frykter, men respekterer i stor grad. Allikevel bør man også ta hensyn til de demokratiske verdiene, og inkludere de ansatte når man kan. Det beste rådet jeg har til Kaja, er at hun må tørre å trosse de ansatte i det de begynner å få for mye frihet på arbeidsplassen. Umotiverte arbeidere må for en hver pris unngås.
Kilder:
Næringslivsøkonomi, Økonomi og Ledelse - J.T.Dale, S.Lyngstad, S.Løvaas - Cappelen, 2008 (Kapittel 10 og 11)
